El túnel cognitivo en las organizaciones: diagnóstico, causas y propuesta metodológica para recuperar el dinamismo operativo

Gabriel Federico Calicchia Director de Operaciones - Direccionar Consultores Asociados

Profesor Titular - Estrategia Organizacional - Escuela de Guerra Naval - UNDEF

Resumen

El presente artículo aborda el fenómeno del túnel cognitivo en organizaciones, especialmente aquellas que se encuentran operando bajo esquemas de conectividad remota y doble comando jerárquico, como las multinacionales. Este estado mental, caracterizado por la atención excesivamente focalizada en una dimensión del trabajo, con pérdida del panorama general, está impactando, a mi entender, la dinámica operativa, el flujo intersectorial y la capacidad de respuesta al mercado. Desde la perspectiva de la estrategia organizacional, se presenta la metodología de Procedimientos Modulares, que permite restaurar la conexión funcional entre actores, sincronizar requisitos con estándares de servicio, medir tiempos reales del circuito operativo y construir sistemas de calidad ajustados a la realidad de cada organización.

1. Introducción

El mundo organizacional ha sido profundamente impactado por la aceleración de los entornos digitales y la implementación generalizada de esquemas de trabajo remoto. En el caso de las empresas multinacionales, adicionalmente, los niveles operacionales (diretores y gerentes) deben responder simultáneamente a líneas de mando locales y extranjeras. Estos fenómenos han generado distorsiones en la percepción de la realidad del mercado, pérdida de dinamismo en la ejecución de procesos y desconexión entre áreas clave. Este contexto facilita la aparición del túnel cognitivo, fenómeno que analizamos aquí desde un enfoque técnico y estratégico.

2. El Túnel Cognitivo: definición, causas y consecuencias

El túnel cognitivo es un estado psicológico en el que una persona —o equipo— se enfoca de forma tan intensa en una tarea o estímulo específico que pierde la capacidad de procesar información periférica o evaluar adecuadamente el contexto general (Klein, 1998; Reason, 2000). En términos organizacionales, esto se traduce en un enfoque excesivamente reactivo, fragmentado y limitado, lo cual afecta directamente la toma de decisiones, la mejora continua y la adaptación al entorno competitivo.

2.1 Mecanismo del túnel cognitivo

• Atención selectiva: El cerebro filtra estímulos para centrarse en lo considerado "más urgente", lo que puede ser funcional en emergencias, pero riesgoso en escenarios estratégicos.

• Percepción reducida: Al priorizar una dimensión del problema, se pierden señales clave del entorno o del proceso.

2.2 Causas organizacionales

• Estrés operativo prolongado

• Sobrecarga de información

• Fatiga por decisiones y falta de descanso estructural

• Ambientes sin espacios de diálogo o análisis transversal para resolver problemas y/o proponer mejoras

2.3 Consecuencias organizacionales

• Errores en la toma de decisiones, al ignorar opciones viables o datos relevantes.

• Desacople entre áreas: Cada sector avanza con su propia lógica, perdiendo visión de cadena de valor.

• Pérdida de empatía funcional: Se fragmenta la responsabilidad compartida, afectando la calidad de la entrega y la mejora continua.

3. El doble comando y la desconexión del mercado

En las organizaciones multinacionales, la estructura de doble mando —jefaturas locales y corporativas externas— amplifica este efecto:

• Se producen instrucciones contradictorias.

• Se priorizan métricas distintas.

• Se debilita el vínculo con el cliente interno o externo.El túnel cognitivo se institucionaliza, ya que los niveles operativos no encuentran espacios de coordinación situacional, y el "qué hacer" se divorcia del "para quién y por qué hacerlo".

4. Metodología propuesta: Procedimientos Modulares

Para enfrentar este escenario, se propone la metodología de Procedimientos Modulares, desarrollada a partir de la práctica profesional y conceptualizada en el marco de la obra Estrategia Organizacional: El rumbo para gestionar empresas en entornos turbulentos. Esta herramienta permite reconstruir el flujo operativo a partir de una lógica empática, interconectada y medible.

4.1 Principios clave

• Relación proveedor-cliente-proveedor (PCP): Cada módulo del procedimiento se estructura en torno a esta triada, donde cada actor asume su rol con claridad y compromiso hacia el siguiente.

• Vinculación entre requisitos y estándares de servicio: Se traduce cada requerimiento funcional en un estándar observable.

• Medición de tiempos efectivos y demoras interactivas: Se identifican los tiempos reales de ejecución, así como las esperas entre etapas.

• Clasificación de actividades:

  • Generadoras de valor: donde el cliente o proveedor interactúan con la organización.

  • No generadoras de valor, pero necesarias: tareas de soporte.

  • Tiempos muertos: demoras entre una acción y otra.

4.2 Indicador de velocidad del procedimiento

Al cuantificar las actividades y los tiempos involucrados, se calcula un indicador de velocidad, clave para evaluar eficiencia y desempeño real, más allá del cumplimiento formal del procedimiento.

5. Manual de Criterios de Excelencia y Sistema de Calidad a Medida

Los resultados del mapeo modular permiten construir un Manual de Criterios de Excelencia, que funciona como:

• Guía de auditoría interna.

• Soporte para certificación.

• Instrumento de mejora continua.Este manual se convierte en la base de un Sistema de Gestión de la Calidad a Medida (SGCM), adaptado a las necesidades, ritmo y cultura de cada organización.

6. Validación externa: puntos de contacto y escucha activa

Como etapa final del enfoque, se sugiere validar los estándares con las partes interesadas externas (clientes y proveedores). Esta verificación de nivel de servicio debe llevarse a cabo a través de encuestas que, pidiendo se evalue el nivel de servicio prestado en cada uno de los momentos en los que el cliente o el proveedor toma contacto o recibe algo de la empresa, permita evaluar y determinar los requerimientos que tiene que atender cada proceso del negocio; por ejemplo, si tomamos el procedimiento de ventas, la encuesta debería focalizar su objetivo en recabar información útil en las siguientes instancias:

• Alta del cliente.

• Recepción de pedido.

• Emisión de factura.

• Entrega de mercadería.

• Proceso de cobro.

• Atención de reclamos.

Pomo puede apreciarse, esta manera de ver las relaciones, permite no focalizarse en indagar, únicamente, en la calidad del producto y el servicio de postventa.

7. Conclusión

El túnel cognitivo no es solo un fenómeno individual, sino una condición estructural que puede emerger en organizaciones fragmentadas, presionadas o altamente digitalizadas, aunque humanamente desconectadas. Ante este escenario, la propuesta de Procedimientos Modulares permite no solo recuperar la conexión operativa, sino también reinstalar la empatía como motor organizacional. Vincular requisitos, estandarizar, medir, y validar con el cliente externo, no son tareas separadas, sino parte de un mismo recorrido: construir organizaciones que escuchen, comprendan y actúen con coherencia sistémica.

Referencias

Calicchia, G. F. (2024). Estrategia organizacional: El rumbo para gestionar empresas en entornos turbulentos. Amazon Kindle Publishing.

Klein, G. (1998). Sources of Power: How People Make Decisions. MIT Press.

Reason, J. (2000). Human error. Cambridge University Press.