PENSAR UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN EL CRECIMIENTO A PARTIR DE LA CRISIS
- Gabriel Calicchia
- hace 6 días
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Gabriel Calicchia
Direccionar - Consultores Asociados - Socio Gerente y Director de Operaciones
18 de noviembre de 2025
1. Comprender la crisis como punto de inflexión
Toda organización atraviesa momentos de quiebre. A veces son financieros; otras, estratégicos, estructurales, reputacionales o culturales. Sin embargo, la diferencia entre una empresa que sobrevive y una que crece radica en cómo interpreta su crisis. Una organización que piensa desde la madurez entiende que la crisis no es un final, sino un umbral: la frontera entre lo que la empresa fue y lo que está obligada a ser.
En la cultura japonesa esta lectura es clara: kiki, crisis, se compone de “peligro” y “oportunidad”. En occidente solemos ver el peligro. En oriente se busca el equilibrio entre ambos elementos: reconocer el riesgo, pero actuar hacia la posibilidad. Ese equilibrio inaugura el pensamiento estratégico moderno.
Una organización basada en el crecimiento a partir de la crisis empieza preguntándose: ¿Qué verdad incómoda quedó expuesta y qué verdad nueva debo construir?
2. Aceptar la vulnerabilidad organizacional como insumo estratégico
Toda crisis expone fragilidades. Muchas organizaciones las ocultan para no mostrar debilidad. Las mejores las documentan, las nombran y las transforman en ventaja comparativa. Aceptar la vulnerabilidad no es resignarse; es convertir lo incierto en información útil.
Por ejemplo:
Un caos administrativo muestra la ausencia de estándares.
Un desgaste interno revela fallas en la cultura.
Una caída comercial evidencia falta de lectura del mercado.
Un exceso de informalidad hace visible la ausencia de procesos.
Cuando una empresa se anima a mirar su vulnerabilidad sin miedo, descubre su verdadera oportunidad de crecimiento: la posibilidad de redefinir su identidad operativa.
3. Construir una nueva narrativa estratégica
Toda organización crece cuando articula un nuevo relato -una palabra muy maltratada- capaz de orientar la acción y sostener la motivación interna. Una narrativa estratégica sólida contiene tres dimensiones:
Fundamento: por qué existimos y qué huella buscamos dejar.
Eje de esfuerzo: dónde vamos a poner la energía para trascender la crisis.
Promesa realista: qué cambio concreto nos comprometemos a cumplir en un plazo razonable.
Este relato debe ser claro, inspirador y operativo. No sirve una narrativa grandilocuente sin método; tampoco un texto técnico sin alma. El equilibrio lo da la armonización entre propósito, procesos y personas, algo que en el enfoque de Planaeamiento Estratégico de Campos de Fuerza Armonizados cobra un lugar central.
4. Reordenar los procesos: volver a lo básico para poder avanzar
Superar la crisis implica reconstruir los fundamentos operativos. Una organización que crece desde la crisis es aquella que:
Elimina lo superfluo,
Estandariza lo esencial,
Simplifica lo complejo,
Alinea lo disperso,
Y ordena lo urgente sin sacrificar lo importante.
Este reordenamiento se logra con herramientas conocidas: 5S, Kanban, Poka-Yoke, auditorías internas, mapa de procesos, KPIs esenciales, una no tan conocida: procedimientos balanceados, y un sistema documental limpio. Pero la clave no está solamente en las herramientas, sino en la mentalidad con la que se aplican.
En Japón dirían: “primero ordenar la casa, luego invitar al futuro”. Una organización que crece tras la crisis lo hace porque vuelve a su núcleo operativo y lo fortalece.
5. Reconstruir la cultura desde la acción cotidiana
Las crisis desgastan la moral interna. Y la moral no se reconstruye con discursos, sino con coherencia. Una cultura orientada al crecimiento después de la crisis se sostiene con:
Rutinas claras.
Líderes que escuchan.
Comunicación simple.
Objetivos alcanzables.
Prestigio interno bien administrado.
Un clima emocional basado en la colaboración.
La cultura no es un eslogan. Es la suma de los comportamientos que la organización tolera, incentiva o abandona. Cuando una empresa transforma su comportamiento cotidiano, inicia su verdadero camino de crecimiento.
6. Convertir la mejora continua en el nuevo estándar de trabajo
Toda organización que supera la crisis necesita asegurarse de no volver a ella. Para lograrlo, debe instalar un sistema estable y disciplinado de mejora continua que transforme cada problema en una semilla de innovación.
Aquí aparece nuevamente la visión japonesa: el ciclo PDCA como ritmo natural de trabajo, los círculos de calidad como espacio de escucha, el Kaizen como actitud permanente y el control visual como lenguaje de orden.
La mejora continua no es un programa: es una manera de vivir la organización.
G.F.C.
Propuesta del Manual de Estrategia Organizacional: El rumbo para gestionar empresas en entornos turbulentos.
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